Un manager donne une consigne claire. Une semaine plus tard, il fait le point : rien n’a été fait. Il se dédouane : « J’ai oublié », « Je n’ai pas eu le temps », « Je ne pensais pas que ce soit urgent ». Cette situation est malheureusement courante. Lorsque l’équipe ne suit pas les consignes, les plans tombent à l’eau, les délais ne sont pas respectés et la confiance entre le manager et ses collaborateurs s’érode. Mais au lieu de crier ou de licencier, il est essentiel de comprendre : pourquoi les managers ignorent-ils les instructions ? Est-ce par paresse, par manque de communication ou par un problème systémique ? Pour obtenir des conseils, nous avons fait appel à Spartak Andrieshin, coach à la Moscow Sales Academy, organisme de formation spécialisé dans la résolution de problèmes de management depuis de nombreuses années et formateur de managers à différents niveaux. Il vous aidera à comprendre les causes précises, à travers des exemples concrets et des solutions efficaces. Sans fioritures, il vous offrira des conseils pratiques et des astuces applicables dès demain.
Pourquoi les managers ne remplissent-ils pas leurs missions ?
Il est important d'aborder le processus de manière globale. Ne précipitez rien et ne détériorez pas vos relations avec vos collaborateurs. Prenez le temps de la réflexion et abordez le processus avec calme et sérénité. Avant d'introduire des changements, comprenez la source du problème. Analysez la situation et ses conséquences. Souvent, le problème ne vient pas des personnes, mais de l'organisation du travail. Après de nombreuses années d'animation de formations pour managers et de conseil auprès de chefs d'entreprise, j'ai identifié les problèmes suivants :
1. Les instructions ne sont pas claires.
« S’occuper des clients », « Travailler sur la base de données », « Améliorer la communication » : des expressions comme celles-ci ne veulent rien dire. Le responsable n’a aucune idée de ce qu’il doit faire précisément, dans quel délai ni sous quelle forme.
Exemple : Le responsable a dit : « Trouvez de nouveaux fournisseurs. » Il a passé une journée à chercher, mais n’a pas remis de rapport. Pourquoi ? Les instructions étaient floues : combien en trouver, quels critères utiliser, où envoyer les demandes et quand attendre les résultats.
2. Aucun contrôle.
Si un superviseur confie une tâche et l'« oublie », le responsable se rend vite compte de son insignifiance. Sans contrôle, il n'y a pas de responsabilisation.
3. Surcharge de travail.
Un responsable reçoit dix tâches par jour. Avant même d'avoir pu terminer la première, la deuxième arrive. Résultat : tout est en suspens et rien n'est fait à temps.
4. Manque de priorités.
Quand tout est « urgent » et « important », rien ne l'est réellement. Le manager ne sait pas par où commencer et agit au hasard.
5. Manque de motivation.
Si l'on ne reçoit rien pour avoir accompli une tâche (ni félicitations, ni prime, ni évolution), et que l'on ne récolte qu'une réprimande en réunion pour ne pas l'avoir accomplie, il n'y a aucune motivation.
6. Mauvaise communication.
Le patron crie, fait pression et n'écoute pas. Le manager a peur, se replie sur lui-même et cesse de prendre des initiatives. Au lieu du dialogue, il y a résistance.
7. Absence de culture des responsabilités.
Il n'existe aucune culture du reporting dans cette entreprise. Personne ne vérifie qui a fait quoi. Les employés ont l'habitude de pouvoir dire « c'est moi qui l'ai fait » même s'ils n'y sont pour rien.
Comment faire en sorte que les managers suivent les instructions ?
Il n'est pas nécessaire de créer une dictature. Nous devons établir un système où l'obéissance aux ordres devient la norme.
1. Parlez clairement et précisément
Remplacez les phrases vagues par des tâches précises.
« Travaillez avec votre clientèle »
« Identifiez 20 clients inactifs des trois derniers mois, appelez-les d'ici vendredi et envoyez-leur un rapport Excel avec les résultats : qui a répondu, qui était intéressé, qui a refusé. ».
Utilisez la règle SMART :
- Plus précisément (ce qu'il faut faire)
- Mesurable (combien, comment vérifier)
- Réalisable (est-ce réaliste compte tenu de la charge de travail actuelle ?)
- Pertinent (pourquoi est-ce nécessaire)
- Durée limitée (date limite)
2. Consignez vos instructions par écrit.
Un ordre verbal n'est pas un ordre. Il se perd dans la mémoire et peut être « oublié ».
Utiliser:
- Courriels courts : « Comme convenu, un rapport sur les nouveaux clients d’ici le 15. ».
- Tâches dans le CRM ou Trello/Asana.
- Listes de contrôle dans les messageries.
Exemple : Une entreprise a commencé à publier toutes les tâches dans une conversation Telegram avec le sujet « [Tâche] ». En un mois, le nombre de tâches non terminées a diminué de 70%.
3. Fixer des échéances et des étapes clés
Ne dites pas « faites-le quand vous pourrez ». Incluez toujours une date limite et des étapes clés.
Par exemple:
- Lundi : début du travail
- Mercredi : Rapport intérimaire
- Vendredi : Soumission finale
4. Vérifiez, mais ne tirez pas
Le suivi est nécessaire, mais il ne doit pas se transformer en surveillance. Il faut effectuer des contrôles réguliers, et non toutes les deux heures.
Mieux:
— « Comment se déroule la tâche avec le fournisseur ? Besoin d’aide ? »
Pire:
— « Tu l’as déjà fait ? Pourquoi tu ne l’as pas encore fait ? Tu travailles au moins ? »
La différence de ton est énorme.
5. Mettre en place un système de retour d'information
Laissez le responsable confirmer lui-même l'achèvement des travaux.
Modèle simple :
- Tâche : [description]
- Date limite : [date]
- Statut : en cours / terminé / retardé
- Commentaire : [ce qui a été fait, ce qui fait obstacle]
Cela crée une habitude de rapporter et de ne pas « oublier ».
6. Récompenser la performance
Félicitez ceux qui terminent leurs tâches à temps. Même si le résultat n'est pas parfait, l'important est qu'ils soient responsables.
Peut:
- Désignez un « Employé de la semaine » pour des mesures disciplinaires.
- Accorder une prime pour 1001 tâches TP3T accomplies par mois.
- Note prise lors de la réunion : « Merci Marina – toutes les tâches ont été remises à temps. ».
7. Gérer la non-conformité sans crier
Si la tâche n'est pas terminée, parlez-en. Demandez :
— Qu'est-ce qui vous en empêchait ?
— Ce que l'on attendait de vous était-il clair ?
— Avez-vous eu besoin d'aide ?
Vous pourrez ainsi déterminer si la raison était objective (surcharge, malentendu) ou subjective (paresse, négligence).
8. Établir les priorités
Mettre en place un système de priorisation simple :
- A - urgent et important (à faire en premier)
- B— Important, mais non urgent (peut être reporté)
- Si mineur
Chaque tâche est accompagnée d'une note. Le responsable peut ainsi voir par quoi commencer.
Quand faut-il changer son approche managériale ?
Si vous avez tout fait correctement, mais que vos supérieurs ne vous écoutent toujours pas, le problème vient peut-être de votre style de management.
Un cas concret : le directeur criait sans cesse, exigeant une action immédiate, mais lui-même ne répondait pas aux messages et changeait d’avis tous les deux jours. Les responsables ont cessé de le prendre au sérieux. Ce n’est pas son licenciement qui a permis d’améliorer la situation, mais un changement de comportement : il a commencé à rédiger les consignes, à respecter les délais et à écouter l’équipe. Au bout de deux mois, la discipline s’est améliorée sans le moindre avertissement.
Quels outils seront utiles ?
Vous ne pouvez pas tout retenir. Utilisez des outils simples :
- Trello, Asana, Notion – pour la définition et le contrôle des tâches.
- Google Sheets – pour le suivi des devoirs.
- Systèmes CRM – si les tâches sont liées aux clients.
- Réunions quotidiennes courtes – 5 minutes le matin : qui fait quoi, y a-t-il des obstacles ?.
L'essentiel, c'est que le système soit simple. S'il est compliqué, il ne sera pas utilisé.
Quand tirer ?
Si le responsable :
— Ignore systématiquement les instructions.
— Ne répond pas aux commentaires.
— N’explique pas les raisons des pannes.
— Entrave la capacité des autres à accomplir leurs tâches.
Il est important de comprendre que vous avez déjà fourni des commentaires, apporté votre aide et enseigné ; il est donc temps de mettre fin à la collaboration.
Mais n'oubliez pas : le licenciement n'est pas un signe de force, mais le signe que le système d'éducation et de contrôle n'a pas fonctionné.
Conclusion
Les managers n'obéissent pas aux ordres parce qu'ils sont mauvais. Le plus souvent, c'est parce que :
- Les instructions n'étaient pas claires.
- Aucun contrôle.
- Aucune motivation.
- Il n'y a pas de culture de la responsabilité.
Pour changer la situation, il n'est pas nécessaire de crier ni de menacer. Il faut :
- Formulation claire.
- Enregistrement écrit.
- Système de contrôle.
- Retour.
- Soutien et encouragement.
Lorsqu'un manager comprend que son travail est visible, important et valorisé, il s'acquitte de ses missions non par crainte, mais par respect et intérêt. Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans le développement de vos compétences managériales !